13. Organisatorisk tilrettelegging av samarbeidet i fase 1

13.1 Overordnet

I dette punktet behandler vi noen av de elementene som har blitt fremhevet som særlig viktige i forskningsrapportene, og som kanskje kan anses å tilhøre de såkalt «myke verdier».  

Vi mener at disse elementene også er viktige å ta med seg når man gjennomfører prosjekter på en tradisjonell måte, og hvor man ofte inntar disse i de PA-bok og rutiner.  

En underliggende dimensjon ved disse elementene er at man får muligheten til å bygge en god kultur mellom de enkelte deltakerne i prosjektet, og hvor man har fokus på tillitsskapende adferd og åpenhet.  

13.2 Oppstartsmøte/-samling  

Vi anbefaler alltid at oppstartsmøter avholdes og vi har skrevet en del om dette i en artikkel om møter ved de tradisjonelle gjennomføringsmodellene. Den artikkelen er like relevant når man gjennomfører samspill, og kan leses her.  

Artikkelen omhandler oppstartsmøtet når man har kommet over i fase 2, men er like gyldig når man skal i gang med samspill i fase 1.  

Om oppstartsmøtet avholdes i form av en samling som strekker seg over en flere dager, er ikke det viktigste og her kan man jo tenke seg en rekke varianter.  

Det sentrale er at man avsetter så mye tid at de enkelte deltakerne får en reell mulighet til å bli kjent med hverandre, roller, forventningsavklaring osv.

13.3 Workshops

Blant de elementer som fremheves som særlig viktig i bl.a. den første Concept-rapporten (Sintef, 2016) er bruken av workshops.  

Workshops vil typisk omhandle konkrete temaer og hvor man ønsker å bringe hele teamet sammen for om mulig forløse kreativitet og skaperglede.

Målet med workshops vil være å finne gode løsninger – sammen.  

13.4 Evalueringer underveis

Samspill som gjennomføres i store prosjekter vil – av naturlige årsaker – pågå over et lengre tidsrom. Etter hvert som tiden går og man arbeider mer eller mindre tett sammen – og på tvers av egne moderorganisasjoner – vil man få erfaringer med hverandre og samarbeidet som er gode, og mindre gode.  

Uansett vil alle ha nytte av evalueringer.  

Dersom man institusjonaliserer evalueringer slik at alle vet de kommer til å bli evaluert, og hva man vil bli evaluert på, vil man tidlig kunne starte et målrettet arbeid for å få en god kultur i samspillet.  

For at dette skal lykkes lan det være en ide å hente inn ekstern bistand slik at det ikke kun er de som sitter i linjen som til enhver tid har definisjonsmakten. Det kan være fornuftig å vise at også de med formelle lederposisjoner i et samspill blir evaluert.  

13.5 Hva med samlokalisering ?

Forskningsrapportene viser at det er delte oppfatninger og erfaringer med samlokalisering.  

Dersom vi skulle oppsummere erfaringene så er det nok riktigst å si – på et generelt grunnlag – at samlokalisering vil være naturlig i noen faser, men ikke i andre.  

Man bør ha en fleksibel holdning til samlokalisering.

For det første kan det bli svært kostnadskrevende fordi man må betale for reisetid, og arbeidsdagene vil også kunne bli forkortet siden de det gjelder regner sin arbeidsdag som hhv påbegynt og avsluttet fast arbeidssted.  

For det andre vil samlokalisering for svært mange mennesker som ellers ikke er vant til å sitte sammen medføre en kostnadskrevende logistikk.  

For det tredje vil samlokalisering som begrunnes i et ønske om at alle skal være like godt informert om alt som skjer, og til enhver tid, nødvendigvis medføre dødtid for mange.  

For det fjerde vil samlokalisering medføre at mange mister tilgang til sitt vanlige miljø. For mange vil det normalt være ønskelig å kunne diskutere løsninger, tanker og ideer med kollegaer. Disse vil ikke være like tilgjengelig når man selv sitter ute i et prosjekt som følge av samlokalisering.  

Motstykket til disse momentene er selvfølgelig de synergier det kan ha at man er samlokalisert.  

Synergier i form av idemyldring, kort vei for innspill og avklaring fra fagpersoner på tilgrensende fagområder osv vil man også kunne oppnå gjennom f eks workshops og/ eller regelmessige møter.  

I tillegg har man digitale verktøy som tegne-programmer og dokumenthotell.  

14. Incitamenter

14.1 Overordnet

Når man omtaler samspill i form av incitamentsavtaler er det først og fremst samspill i fase 2 med målsum, bonus og malus som står i fokus.  

Vi har ikke selv erfaring med annet, og forskningsrapportene tyder heller ikke på at man benytter incitamentsordninger i fase 1.  

Derimot tar Concept-rapport nr 74 opp en utfordring med at rådgiverne kun jobber på timer, og det gjelder både fase 1 og fase 2.  

I fase 2 vil rådgiverne stort sett være underlagt totalentreprenør og opptatt med detaljprosjektering, mens de i fase 1 er opptatt med å utarbeide forprosjektet. Om de da er underlagt byggherren eller totalentreprenøren vil antagelig variere.  

Det synes å være to utfordringer som fremheves i Concept-rapport nr 74. For det første at rådgiverne får en egeninteresse i det å produsere mest mulig timer, og for det andre at rådgiverne ikke har samme incitament som totalentreprenør mht å holde kostnadene innenfor målsum siden de ikke risikerer malus.  

Vårt utgangspunkt er at rådgiverne stort sett gjør den jobben som blir bestilt fra dem, og at det stort sett er et spørsmål om styring og oppdragsforståelse.  

Vi kan heller ikke se at rådgiverne kan ta del i en bonus-/ malus-ordning hvis utgangspunktet er at rådgiverne risikerer å betale for overskridelser som dels består av material- og utstyrsleveranser og dels av påløpte timekostnader til de utførende. Fortjenestelementet i en rådgiver-time er alt for lav til å ta den typen risiko.  

Det kan likevel tenkes at en incitamentsordning for deltakerne i fase 1 vil kunne understøtte de målsettinger man har med samspill, og hvor premisset likefult er at rådgiverne jobber timebasert uten å ta del i en evt bonus-/ malus-ordning i fase 2.  

14.2 Incitamenter for de prosjekterende i fase 1

Oppgaven til de prosjekterende i fase 1 er å bringe frem et forprosjekt med tilhørende funksjons- og ytelsesbeskrivelser.  

Desto mer modent et forprosjekt er, desto mer realistisk blir kalkylen og desto mindre blir risikoen for uventede kostnader i gjennomføringsfasen (fase 2).  

Det innebærer at gode forprosjekt sikrer byggherren forutsigbarhet og totalentreprenøren sikkerhet for at tilbudt sum eller målpris er riktig. For både byggherre og totalentreprenør reduseres også risikoen for uenigheter og tvist.

Hvis dette er riktig utgangspunkt vil det kunne være interessant å etablere en incitamentsordning for de som deltar i fase 1 som bl.a. bygger opp under disse målsettingene for fase 2.  

Vi ser for oss en incitamentsordning sammensatt av flere elementer.  

Det viktigste elementet tar utgangspunkt i resultatet av fase 2.  

Hvis sluttresultatet er bedre eller om lag jevngodt med kalkyle (målsum og/ eller avtalt kontraktssum) taler det for at forprosjektet var godt (og modent). Man slapp en rekke uforutsette kostnader, omstridte endringsordrekrav osv. og det er i seg selv et godt uttrykk for at de prosjekterende i fase 1 gjorde en god jobb.  

Et beløp avsatt til fordeling mellom de som deltar i fase 1 vil kunne være et incitament for at disse påser at forprosjektet blir optimalt.  

Så kan man risikere at en slik incitamentsordning utilsiktet motivere de prosjekterende til å benytte unødig mange timer i fase 1, som man også får betalt for.  

Dette kan evt motvirkes ved at man i forkant har gjort realistiske overslag over hvor mange timer det er naturlig å benytte til prosjektering i fase 1. Overskrides disse overslagene kan et alternativ være at merforbruket reduserer den summen som er satt av til bonus for fase 2. Man kan også tenke seg at besparelser gir en utteling i form av en bonus som utbetales når fase 1 er avsluttet (og uavhengig resultat av fase 2).  

Hvordan bonusen skal fordeles bør partene bli enige om. Et utgangspunkt kan være at bonusen fordeles forholdsmessig i forhold til hvor stor andel av opprinnelig kalkyle man hadde, men utfordringen er at en slik fordeling kan stimulere til at man bruker flere timer enn nødvendig for nettopp å posisjonere seg for å få en større andel enn man bør. Det er med andre ord ikke enkelt å finne frem til en løsning som sikrer mot ethvert misbruk. Vår kommentar til det er at de fleste ordninger kan misbrukes, men at hvert prosjekt bør finne sine løsninger.  

Det vi derimot er helt sikre på er at incitamentet bør utbetales til hver av de rådgivere som deltar, og slik at de personene som deltar får sin andel av incitamentet.  

Personer involvert i fase 1 bør ikke ha egne incitamentsordninger fra arbeidsgiver hvor man risikerer at disse ordninger påvirker den enkelte til å finne sub-optimale løsninger til fordel for seg selv (og ikke til fordel for samspillet).  

Avslutningsvis nevnes en erfaring som fremgår av Concept-rapport nr 74 om at rådgiverne ikke bør være forpliktet av fastprisavtaler. Slike avtaler vil med stor grad av sannsynlighet en stemoderlig behandling av oppdraget med redusert innsats etc som konsekvens.  

14.3 Incitament særskilt for totalentreprenør i fase 1

Vi har tidligere vært inne på det forhold at totalentreprenøren incitament for å delta i et samspill ikke er for å få timebetaling for sine erfarne driftsfolk.  

Totalentreprenøren deltar som oftest i samspillets fase 1 for om mulig få selve kontrakten i fase 2.  

Samtidig er det kjent fra mange kontrakter at byggherren oftest setter som en forutsetning når fase 1 er avsluttet at man skal kunne utlyse en åpen tilbudskonkurranse hvor totalentreprenøren fra samspillets fase 1 risikerer å tape til en som tilbyr en lavere pris.  

Vi vil utfordre byggherrene til å droppe akkurat det forbeholdet.  

Hvis partene i samspillet blir enige om en målpris og fortsetter samspillet i fase 2 på de premissene så er det greit. På tilsvarende måte mener vi det må være riktig å la totalentreprenøren fra fase 1 få kontrakten i fase 2 hvis vedkommende er villig til å utføre arbeidet til en akseptabel fast pris. Utgangspunktet for en slik fast pris vil da være kalkylen med tillegg av et visst risikopåslag.

Totalentreprenøren vil i begge tilfeller ha kontroll på situasjonen i fase 1, og også få et incitament til å gjøre en god jobb med sine beste folk i fase 1 fordi man ikke lenger risikerer å miste hele oppdraget i en åpen tilbudskonkurranse.  

Dette forslaget til incitamentsordning tar sitt utgangspunkt i en erfaring som forskerne bak Concept-rapport nr 74 trakk etter å ha studert 105 samspill-prosjekter. Slik vi leser rapporten hadde nemlig byggherrene i svært liten grad benyttet seg av sin mulighet for å skifte ut totalentreprenøren ved overgang fra fase 1 til fase 2.  

Dette til tross for at det kunne ha vært til tider utfordrende å samspille i fase 1.  

Forklaringen var, og er (vil vi anta), at byggherrene følte en form for trygghet ved at totalentreprenørene kunne prosjektet som godt fra fase 1 at man av den årsak alene reserverte seg mot å involvere en helt ny totalentreprenør i fase 2.  

Følgelig vil ikke byggherren ta en høy tilleggsrisiko ved å lempe på sitt krav om full frihet til å lyse ut en åpen tilbudskonkurranse, men forplikte seg til å benytte totalentreprenør fra fase 1 i fase 2 – forutsatt at de øvrige vilkårene for å gjennomføre prosjektet oppfylles.  

15. Avsluttende kommentar

Det er utvilsomt mye å ta tak i når man skal redegjøre for samspill og de ulike kriterier som kan medføre suksess eller fiasko.  

Vi er enige i synspunktet om at det er «folkene det kommer an på», men det blir litt for enkelt.  

Det er nemlig også slik at selv de tradisjonelle gjennomføringsmodellene er suksessfylte dersom alle parter har bemannet sine organisasjoner med folk som føler lojalitet til å oppnå gode resultater for prosjektet som sådan.  

Etter å ha prosedert vår andel av tvister, og ikke minst bistått i gjennomføringsfasen av prosjekter som ikke har resultert i tvister, vil vi hevde at riktige folk er den viktigste suksessfaktoren i alle prosjekter – uten hensyn til gjennomføringsmodell.  

Når det er sagt krever enhver gjennomføringsmodell at partene har blitt enige om rammevilkårene som de enkelte skal virke innenfor.  

Rammevilkårene må støtte opp under de målsettinger man har satt seg, og det skjer gjennom de kontrakter som inngås. Det skjer også gjennom den forståelse og respekt for oppdraget som moderorganisasjonene har, og viser overfor sine folk.  

Vi har forsøkt å få frem en rekke momenter som vi dels har erfaring med selv og dels har hentet fra forskningsrapporter.