1. Innledning

Concept-rapport nr 74 er den tredje, og yngste, av totalt tre vi har funnet i Concept-programmet.  

Rapporten baserer seg på analyser av 105 samspillprosjekter, og vi skriver litt mer om det nedenfor i punkt 2.  

Rapporten består av seks kapitler. Vi har gjengitt litt av det som står i de tre første kapitlene («Innledning», «Litteratur» og «Metode»), men vårt fokus er i all hovedsak rapportens kapittel 4 «Resultater». De to siste kapitlene («Drøfting» og «Konklusjon og videre arbeid») tar sitt utgangspunkt i de resultater som behandles i kapittel 4. For å holde denne artikkelen på et fornuftig nivå, unngå gjentakelser, samt ha fokus på emner vi mener er av størst praktisk interesse behandler vi ikke noe av det som står i kapitlene 5 og 6.  

Om studiens formål står følgende i forordet på side 1:  

«Det finnes en del eksisterende forskning som viser til gode resultater av samspillsprosjekter. Blant annet Concept-rapport nr. 61 (…) hvor samspill hadde fungert godt. Samtidig vet vi at samspill er en krevende gjennomføringsmodell som stiller store krav til partene. Til nå har det ikke vært mange studier som systematisk har sett på utfordringene man møter ved bruk av slike gjennomføringsmodeller. Denne studien er ment å belyse nettopp dette».

I forlengelsen av dette viser vi til sammendraget side 4-5 hvor det fremgår at det finnes mye faglitteratur som omhandler samspill, men at disse ser i hovedsak på «fordelene med samspillsmodeller, mens litteraturen om utfordringer er mer begrenset».

Ifølge rapportskriverne kan dette ha medført at «presentasjonen av utfordringene kommer i skyggen».

I rapporten side 4 nederst står det også at tidligere litteratur har stort sett fremholdt at «samspillsmodeller er egnet for prosjekter som har relativt stor grad av usikkerhet og kompleksitet».

I forlengelsen av dette skriver forskerne at deres studie viser at man «kanskje ikke utnytter samspillsmodellene til fulle» samtidig som de åpner for «at modellene noen ganger velges ukritisk».

2. Kort om datagrunnlag og hovedfunn (11 nøkkelelementer)

Det fremgår av sammendraget (s. 4) at forskerne har hentet datagrunnlag fra 105 samspillprosjekter fordelt på 34 kilder.  

Disse samspillprosjektene var svært ulike; «fra mindre skolebygg og svømmehaller i 100 – 200 millionerklassen til store prosjekter som Tønsbergprosjektet og E6 Helgeland-Sør», se kapittel 3 «Metode» s. 38.  

Forskernes gjennomgang av materialet fra de 105 samspillprosjektene resulterte i 11 nøkkelelementer man bør ha særlig fokus på når man skal ta stilling til eventuell bruk av samspill som gjennomføringsmodell.  

De 11 nøkkelelemtene er:

‍¹⁾ inngangen til samspillet, ²⁾ kontrakten, ³⁾ involveringstidspunktet for leverandør, ⁴⁾ målprisutviklingen, ⁵⁾ organiseringen, ⁶⁾ samlokalisering, ⁷⁾ myke elementer,                  ⁸⁾ prosjektteamet, ⁹⁾ samspillsfasen, ¹⁰⁾ kontinuitet og ¹¹⁾ gjennomføringsfasen.

3. Samspill i fase 1 er mest vanlig

På slutten av rapportens kapittel 3 «Metode» fremholder forfatterne (s 43 nederst) bl.a. følgende:  

• «Samspillsmodeller er (…) ikke et entydig tema fordi det eksisterer en så romslig forståelse av hva dette egentlig er.

• Det eksisterer «en flora av samspillsmodeller som faktisk er implementert»

• Samspillmodellene varierer «fra prosjekt til prosjekt med tanke på hvilke virkemidler som benyttes for å skape samspill».

I rapportens punkt 2.6 (s 29) slås det fast at det er den «såkalte to-stegsmodellen med involvering av entreprenøren i samspillfase før bygging (som) er den nest brukte modellen i Norge».  

Mens man benytter samspill i fase 1 (forprosjekt inklusive funksjonskrav) gjennomføres fase 2 i en ordinær totalentreprise med fast (fiks) sum.  

Rent kontraktuelt benyttes NS 8401 eller NS 8402 til å regulere partenes mellomværende i fase 1, mens NS 8407 benyttes i fase 2, se rapporten side 30.  ‍

4. Resultater (s 45)

4.1 Inngangen til samspill, marked og kontrahering (s 46)

4.1.1 Moderorganisasjonen og samspill (s 46)

Det sentrale er at moderorganisasjonen bør treffe sitt valg av gjennomføringsform ut fra en analyse.  

I en slik analyse bør man bl.a. hensynta momenter som ¹⁾ prosjektkarakteristika, ²⁾marked, ³⁾ kompetanse i egen organisasjon, ⁴⁾ tidsperspektiv og ⁵⁾ kostnadsperspektiv.  

Rapportskriverne avslutter med at samspill velges ofte av andre grunner enn en slik analyse.  

De viser i den forbindelse til en masteroppgave ved NTNU fra 2020 (Groven) hvor vedkommende fant at samspill ofte velges fordi det er «nytt og spennende» og/ eller «populært».  

4.1.2 Marked og hensikt (s 47)

Under denne overskriften fremhever forskerne at samspill er krevende for alle parter i et prosjekt «fordi det krever en spesiell kompetanse og tilgjengelige ressurser».  

Flere av kildene pekte «i sine funn på at byggherrene kan ofte ha som motivasjon å benytte samspill for å redusere kostnader ved å involvere entreprenøren tidlig samt et ønske om å redusere risikoen for en kostnadsøkning».  

En slik motivasjon anser rapportskriverne for å være i strid «med kjernen» i samspill, og heller  ikke i samsvar med modellens styrke som er «å maksimere nytte innenfor en gitt kostnadsramme, og redusere usikkerheten for alle involverte ved å involvere dem på riktig tidspunkt i prosessen».  

Med dette utgangspunktet gjennomgikk rapportskriverne flere prosjekttyper.

De anså ikke samspill med tidlig involvering som særlig hensiktsmessig i standardprosjekter, men at prosjektene bør være av en viss størrelse og/ eller kompleksitet.  

Samspill krever nemlig mye av byggherreorganisasjonen mht «kompetanse, bemanning, og ressurser til oppfølgning».  

Samspill er rett og slett en «relativt ressurskrevende gjennomføringsmodell for byggherreorganisasjonen».

4.1.3 Tildelingskriterier (s 47)

Man bør legge mindre vekt på pris ved anskaffelse av samspillsentreprenør, og større vekt på erfaring og referanseprosjekter.  

Når det gjelder erfaring og referanseprosjekter er det imidlertid en utfordring at man risikerer å havne i en situasjon hvor det kun er noen få entreprenører som (for-)blir kvalifisert til å delta i konkurransene.  

Man risikerer også at man ser seg blind på antall samspillprosjekter som de angjeldende entreprenører og ressurser har deltatt i, og ikke så mye på hvordan de enkelte samspillprosjektene utviklet seg.  

4.2 Kontrakt (s 48)

Det fremgår av rapporten at flere savnet en standardisert kontrakt for samspillentrepriser.  

Når det gjelder bruken av rådgiverstandardene NS 8401 / NS 8402 i fase 1 synes det ikke å være bruken av disse isolert sett som er problemet. Det problemet som beskrives er bekymringen for høyt timeforbruk i prosjekteringsfasen fordi de prosjekterende mangler incitamenter til å arbeide rasjonelt og effektivt. Samtidig anses ikke prosjektering til fast pris som noen god løsning av frykt for slurv.  

Den omstendighet at NS 8407 brukes i gjennomføringsfasen reiser også motstridende problemstillinger. På den ene siden erkjenner man at partene er vel kjent med denne standardkontrakten, og det gir partene en trygghet. På den andre siden oppmuntrer bruken av NS 8407 til tradisjonelle og hierarkiske organiseringsformer. Det hevdes også at NS 8407 åpner for at totalentreprenør kan treffe økonomiske begrunnede valg som ikke nødvendigvis tjener byggherren.  

Bruk av funksjonsbeskrivelser oppleves ikke som problematiske i seg selv, men for tekniske underentreprenører skaper det unødvendige utfordringer hvis funksjonsbeskrivelsene er for vage eller uklare. Det sies også at dersom byggherren ønsker kvaliteter utover tekniske minimumsløsninger må det fremkomme eksplisitt.  

Videre fremgår det at byggherren må ha beslutningsevne og benytte denne aktivt i samspillfasen.  

Under kapittelet tar man også opp situasjonen hvor det er inngått kontrakt om samspill i fase 2 med målpris. Når det er tilfellet rapporteres det om utfordringer hvis ikke underentreprenørene er omfattet av prinsippet om åpne bøker. Samtidig påpekes det at underentreprenørene kan ha gode grunner for å motsette seg åpne bøker (f eks forretningshemmeligheter). Uansett kan hemmelighold om underentreprenørens faktiske kostnader og påslag skape mistillit hos byggherren fordi denne blir redd for å betale mer enn avtalt (kost + avtalt påslag).  

Under dette emner («Kontrakt») beskrives også dårlige erfaringer med bonus/ malus-regimet, men det faller for langt å gjengi alt som står.  

Fra side 52 fremheves likevel et eksempel hvor totalentreprenøren fikk «insentiv til å foreslå endringer som reduserte kostnadene, samtidig som verdien for brukerne ble redusert». Et annet eksempel som nevnes er at byggherren gjorde endringer etter at målpris var satt slik at entreprenørene måtte betale halvparten av kostnaden.  

Skjevfordeling av potten ga også grunnlag for misnøye.  

4.3 Involveringstidspunktet (s 52)

Siden det er mest vanlig å benytte to-stegsmodellen er det rimelig klart at utførende må involveres tidlig i forprosjektsfasen for å unngå at alle (eller de fleste) viktige grep er tatt.  

Det er sentralt for samspillet at den utførendes praktiske erfaring og kompetanse hentes inn tidsnok til at den med gjennomføringskompetanse får en reell innflytelse på prosjekteringen.  

På den andre siden fremheves det som viktig at entreprenør ikke involveres altfor tidlig. Byggherrens skisseprosjekt så godt at denne vet hva som ønskes før entreprenøren hentes inn. I motsatt fall risikerer byggherren å bruke betydelige ressurser på entreprenørens deltakelse uten at denne egentlig har så mye å bidra med.  ‍

4.4 Målpris (s 55)

Vi har allerede vært litt innom målpris, og nøyer oss med å fremheve det absolutt mest sentrale.

For det første bør målprisen kalkuleres parallelt med prosjekteringen for å være mest mulig tidseffektiv.  

For det andre bør byggherren være involvert i kalkylearbeidet. I motsatt fall kan byggherren lett føle mistro til kalkylene fordi de ikke blir så åpne som man forutsetter, jfr åpen bok.  

For det tredje er entreprenørens påslag egnet til å skape friksjon fordi byggherren frykter at det bakes «inn flere lag med påslag» og at dette kommer særlig til uttrykk i prosjekter «med lange verdikjeder».  

Avslutningsvis nevner vi at dette kapittelet («Målpris») inneholder en rekke kasuistiske eksempler på forhold som skaper, eller er egnet til å skape, mistro og da særlig hos byggherre i forhold til underentreprenører etc.  

4.5 Organisering (s 58)

Undersøkelsen viser at «arbeids- og beslutningsprosessene generelt blir mer omfattende» når et prosjekt organiseres i et samspill.  

For en byggherre som ønsker tidlig involvering av entreprenør i samspill fase 1 er det et uttrykt ønske å få inn folk med utførelseskompetanse.  

Samtidig synes undersøkelsen å vise at entreprenøren heller stiller med folk i administrative roller som hhv prosjekt- og prosjekteringsleder.  

Innføring av et overordnet prosjektstyre med representanter fra hhv byggherre og entreprenør, og i noen tilfeller rådgiver, reiser utfordringer med hensyn til mandat, rolleavklaring og ansvarsplassering.  

Det er også en risiko for at deltakere i prosjektstyret mangler kompetanse til å ta stilling til og løse tekniske problemstillinger. Dette kan imidlertid løses ved at slike beslutninger tas på lavere nivå i organisasjonen for å sikre bedre beslutninger og redusere mengden av avgjørelser som prosjektstyret må ta stilling til.

Siden det bl.a. beskrives at noen velger samspill fordi det er populært velger vi å innta følgende sitat:  

«Nye roller i samspillsprosjekter kan være krevende for mindre byggherreorganisasjoner. Hvis byggherren skal involvere seg i et likeverdig samspill må byggherreorganisasjonen speile entreprenørens organisasjon. Det krever kanskje mer ressurser enn mindre byggherreorganisasjoner disponerer.»

I dette kapittelet fremheves flere viktige hensyn, og vi synes det er like greit å sitere mye av dette.  

Fra rapportens side 60 flg hitsettes følgende:  

«Byggherrens organisering har stor innvirkning på samspillsprosjekter. (…)  

Prosjekter er avhengig av tydelige beslutningslinjer (…) Når for eksempel rådgiver ifølge kontrakten bare skal ha direkte kommunikasjon med entreprenør kan det skape utfordringer – byggherre må inkluderes (…)  byggherren kan oppleve informasjonsflyten mellom seg og prosjekterende som utfordrende (…)

Selv om kontrakten spesifiserer byggherrenes rolle kan det være utfordrende at byggherre ikke alltid er så aktiv. (…)

Noen entreprenører opplever at det går med unødvendig mye tid på å bearbeide ønsker fra deltakerne i samspillsprosjekter før byggherren sier ja eller nei til ønskene. Det kan skyldes at byggherren ikke stiller i møter med deltakere som har kompetanse og beslutningsmyndighet.

Samspillsfasen krever at byggherren er mer involvert enn i tradisjonelle totalentrepriser, og enkelte aktører trekker frem fraværende byggherrer som en utfordring.»

«I samspillsprosjekter er entreprenørene forpliktet til å stille med produksjonskompetanse i samspillsfasen.

Gevinsten for entreprenøren er en eventuell tildeling av en totalentreprisekontrakt og eventuelt et oppgjør for medgått tid. Samtidig er personer med produksjonskompetanse ettertraktet, og entreprenøren kan oppnå mye bedre fortjeneste dersom disse personene leder produksjonen i prosjekter.

I tillegg er det ikke gitt at entreprenøren sitter igjen med kontrakten for gjennomføringen. Dette beror på om de lykkes med samspillsfasen og blir enig om en målpris. Om det ikke er tilfelle vil byggherren stå fritt til å kontrahere en annen entreprenør til selve gjennomføringen (…) Dermed stiller ikke nødvendigvis entreprenørene med de personene som faktisk har produksjonskompetanse, men med personer som til daglig arbeider med for eksempel prosjektering.

Det oppstår dermed en usikkerhet rundt hvorvidt man i realiteten får utnyttet entreprenørens produksjonskompetanse».

«Arkitekten kan havne i en uheldig kryssild mellom entreprenør og byggherre» når denne er «underlagt entreprenøren og ikke byggherren».

«(…) samspillsfasen (…) er krevende for entreprenøren ved at de får et administrasjonsansvar for en prosess de historisk sett ikke har hatt ansvar for.

Dette gjør det vanskelig å sette rett person på rett jobb ettersom de som innehar kompetansen allerede er bundet opp til andre arbeidsoppgaver».

4.6 Samlokalisering (s 62)

Dette kapittelet inneholder også flere viktige momenter, og som for forrige kapittel siterer vi mye av det som står. Fra rapportens side 62 flg hitsettes følgende:  

«I samspillsprosjekter betyr samlokalisering at prosjektteamet sitter fysisk sammen for å utvikle prosjektet. (…) Hvordan samlokalisering praktiseres og hvordan det forstås varierer fra prosjekt til prosjekt».

«Det er ikke funnet vesentlige utfordringer med samlokalisering i byggefasen i de undersøkte casene».

Utfordringene synes først og fremst gjelde samlokalisering i fase 1.  

«I samspillsfasen betyr samlokalisering at de prosjekterende har hver sin arbeidsstasjon i delte lokaler, og at de jobber med prosjektet som en felles organisasjon istedenfor som hver sin organisasjon».

«Flere av kildene peker på at samlokalisering kan opplevdes som ressurskrevende og som mindre gunstig utnyttelse av tid».

«Det trekkes frem at samlokalisering kan være utfordrende om det er mange deltakere (…)  opptil 40 deltakere er kostnadsdrivende for prosjektet. Da blir det vanskelig å optimalisere særmøtene og prioritere hvilke problemstillinger som skal løses. (…) når det blir flere deltakere som er samlokalisert går mer av tiden – den som skulle gått til faktisk prosjektarbeid – med til å informere».

«Samlokalisering i samspillsfasen kan medføre at de prosjekterende bruker mye tid på reiser»

«Manglende beslutningsmyndighet er også en utfordring (…) hvor prosjektgruppen mangler deltakere med vilje og myndighet til å ta beslutninger».

«Samtidig som deltakere med beslutningsmyndighet bør være til stede er det nødvendig med personer med faglig kompetanse.»

«De sentrale tekniske underentreprenører bør delta i samspillet og samlokaliseringen (…) problemer når de tekniske underentreprenørene ikke deltok i samlokaliseringen med byggherren men kun samhandlet med entreprenøren. Da gikk kommunikasjonen med byggherren gjennom hovedentreprenøren slik at avstanden fra byggherren til de tekniske rådgivere ble for stor. Samtidig er det nødvendig å vurdere involveringstidspunkt og hvilke underentreprenører som har noe å bidra med i samlokaliseringen for å unngå for mange deltakere».

«Utfordrende for rådgiverne. Krav om kontinuerlig tilstedeværelse for de prosjekterende i samlokaliserte prosjekter kan være utfordrende hvis de er engasjert i flere prosjekter samtidig. Da må beslutninger vente til riktig prosjekterende er til stede igjen. Rådgivere kan videre ha behov for å diskutere tekniske løsninger med andre fageksperter, og det kan bli vanskelig om de er lokalisert ute på prosjekt istedenfor i et større fagmiljø». ‍

4.7 Myke elementer (s 65)

Myke elementer er i stor grad til stede i alle prosjekter. De myke elementene er i motsetning til de harde og kontraktuelle elementene ikke regulert i kontrakten. Likevel er de gjerne sentrale for de ønskede effektene av samspillet.

Eierskap.

‍«Det å skape eierskap til prosjektet og ha felles mål trekkes frem som sentrale myke elementer i samspillslitteraturen. For byggherre vil det være naturlig å dreie disse felles målene mot verdi for brukerne. Flere av kildene nevner at det kan være utfordrende for kommersielle aktører å ta eierskap til slike mål fordi hovedmålene deres er økonomiske. En annen utfordring er at felles mål ofte er ambisiøse og de oppfattes som ønsketenkning. Balansegangen mellom felles mål som er ambisiøse, men samtidig realistiske med tanke på aktørenes egeninteresse, er vanskelig. Flere kilder trekker frem at slike felles målsetninger bør utarbeides i fellesskap og forankres tidlig i samspillsfasen. Det siste poenget som kommer opp om felles mål er at disse må forankres nedover i prosjektorganisasjonen».

Tillit.

‍«Et annet sentralt element er tillit, som er nødvendig når partene for eksempel skal komme frem til en målpris. Det er vanskelig å balansere mellom å vise nødvendig tillit og ha kontroll i en samspillsfase (…) I starten av samspillsfasen samarbeider partene om løsninger, men mot slutten må de bli enige om de økonomiske rammene. Da kan samarbeidet endre seg, spesielt dersom partenes økonomiske utgangspunkt er langt i fra hverandre».  

«No-blame»-kultur.

‍«En kultur der aktørene finner løsninger istedenfor å fordele skyld er i utgangspunktet positivt. Noen enkeltprosjekter har gått så langt som å inkludere en «no right to sue»-klausul i kontrakten. Et slikt virkemiddel kan likevel redusere produktiviteten i prosjektteamet fordi deltakere får reduserte muligheter til å stille krav til hverandre og eventuelt sanksjonere. Ifølge Skoglund (2019) opplevde enkelte av informantene at andre deltakere nedprioriterte arbeidsoppgaver til fordel for oppgaver i andre prosjekter».  

Menneskelige ressurser.

‍«Flere av kildene nevner de menneskelige ressursene som kilder til utfordringer i samspillsprosjekter. Wøien (2016) antyder at utfordringene knyttet til samspill er mer prosessrelaterte enn produktrelaterte. Et godt team krever menneskelige ressurser med totalt sett riktig kompetanse og holdninger. Flere av studiene peker på at samspillsprosjekter ikke passer for alle individer eller firmaer. Om partene setter inn individer som opptrer forskjellig fra forutsatt kan det oppstå friksjon i prosjektteamet. Det virker derfor hensiktsmessig å kontraktsfeste en rett til å bytte ut personer som skaper friksjon, selv om det kan sitte langt inne å bytte ut personell».

Kommunikasjon.

‍«Nye kontraktsformater kan medføre uklarhet rundt hvem som har ansvar for hva og krevende kommunikasjonen. Prosjektet kan få deltakere som ikke håndterer gjennomføringsmodellen eller ledere som ikke tror på prinsippene for den, noe som kan forplante seg utover i organisasjonen. Timberlid (2021) trekker frem at lederne i det studerte caset erkjente at de hadde vært for tradisjonelle gjennom at de hadde lagt for lite tid i å utvikle organisasjonen for å få den til å fungere». ‍

4.8 Prosjektteamet (s 67)

I dette kapittelet er de viktigste budskapet at beslutninger skal tas i fellesskap, og at byggherren må være beslutningsdyktig.  

En byggherre som ikke er beslutningsdyktig åpner opp for omkamper og manglende forankring.  

Det fremheves med styrke at byggherren «må være involvert i prosjektteamet, og ha mandat og kunnskap til å ta beslutninger».

I forlengelsen av dette reises behovet for å være samlokalisert.  

Samlokalisering er et tveegget sverd og vi har allerede gjengitt en del av det som står i rapportens kapittel om samlokalisering, se punkt 4.1.8.  

Man må med andre ord tilstrebe en balanse mellom det som er nødvendig for å sikre en rasjonell og effektiv beslutningsprosess, og på den andre siden ikke sitte så mye sammen at det oppleves urasjonelt og som misbruk av tid.  

4.9 Samspillfasen (s 69)

Noe av det viktigste å fremheve fra dette punktet er at man har ansett «betydningen av tilstrekkelig tid til prosjektutviklingsfasen som et av de store læringspunktene. Det må settes av tilstrekkelig tid til teamutvikling, konseptutvikling og kostnadsestimering. I tillegg bør det settes av tilstrekkelig tid til innledende arbeider på byggeplassen».

Man fremhever også den indre motsetningen det er mellom byggherren som ønsker mest mulig sikkerhet for hva som skal bygges og derfor ønsker en forholdsvis høy detaljeringsgrad i prosjekteringen, og totalentreprenøren som ønsker minst mulig detaljering slik at valgfriheten forblir størst mulig når man kommer inn i utføringsfasen.  

4.10 Kontinuitet (s 71)

Det påpekes at kontinuitet er svært viktig, og at «myke elementer som eierskap, tillit og kommunikasjon» er «kanskje enda viktigere» i samspill «enn i andre prosjekter».  

I dette punktet nevnes eksempler på at entreprenør tilbyr folk med lang erfaring fra samspill, men så kommer ingen av disse etter at kontrakt er tildelt.  

Et annet eksempel er hyppige utskiftninger av personell, noe som virker negativt i samspillet.  

Vi er litt usikre på om byggherrens rett til å terminere samspillet etter fase 1 er noe som skaper urasjonell frykt hos entreprenør og/ eller benyttes av byggherren.  

Det er vanlig at byggherren har rett til å avvikle samarbeidet med entreprenør i overgangen fra fase 1 til fase 2.  

Vårt inntrykk av rapporten er at entreprenørene ble stort sett beholdt. For byggherrene var det lite ønskelig å skifte ut entreprenøren fra fase 1 til fase 2 nettopp fordi entreprenøren hadde blitt så godt kjent med prosjektet på det tidspunket.  

4.11 Gjennomføringsfasen (s 73)

Rapportskriverne hadde lite informasjon om hvordan samspill fungerer i gjennomføringsfasen.  

Med det forbehold at en del kontrakter ikke var ferdigstilt da rapporten ble utarbeidet tillater vi oss å anta at dette er en indikator på at samspill stort sett benyttes i fase 1, mens fase 2 gjennomføres som en tradisjonell totalentreprise med fast (fiks) pris.

Dette er i overensstemmelse med rapportskrivernes erfaring om at to-stegs modellen er mest vanlig, jfr punkt 3 over.  

Avslutningsvis tok rapportskriverne opp en problemstilling som erfaringsmessig gjør seg gjeldende når samspillet videreføres til fase 2, nemlig at totalentreprenør skifter ut folk og setter inn noen som først og fremst forholder til en vanlig totalentreprisekontrakt. Fra side 75 hitsettes følgende:  

«Da kan en kortsiktig entreprenør se seg tjent med å produsere billigst mulig innenfor de satte ramme for kvalitet, mens byggherren har mistet innflytelse i detaljprosjekteringen. En workshop med de gamle deltakerne som går ut og de nye som går inn kan bidra til å definere hvordan samspillet skal være i gjennomføringsfasen»

5. Vår avsluttende bemerkning

Mye kunne ha vært referert fra rapportens punkt 5 «Drøfting», men det faller for langt.  

Vi vil likevel sitere noen utsagn fra kapittel 5 som kan være til ettertanke.  

Fra rapportens punkt 5.1 (s 76) hitsettes:  

«Samspillsmodellene representerer ikke en «quick-fix» på gjennomføringsprosessen eller gevinstrealiseringen. Flere peker i sine funn på at byggherrene kan ha som motivasjon å både redusere kostnader, heve kvaliteten og gjennomføre prosjektene raskere ved å involvere entreprenøren tidlig. Dette vil være en urealistisk forventing til modellen».

Fra rapportens punkt 5.9 (s 82) hitsettes:  

«Tidlig involvering av entreprenør i samspillsfasen kan være positivt for både produktiviteten og det endelige produktet. Samtidig går partene inn i fasen med forskjellige interesser. Byggherren vil ha mest mulig verdi for pengene sine. Entreprenøren vil ha størst mulig fortjeneste. Rådgiveren vil skrive flest mulig timer og jobbe med det han kan. Brukeren vil ha mest mulig nytte mens det er andre som betaler regningen».

Helt til slutt et sitat fra rapportens punkt 6 «Konklusjon og videre arbeid»:  

«Det er også viktig å påpeke at selv om denne publikasjonen har et kritisk blikk på denne typen gjennomføringsmodeller så må ikke dette leses som en helhetlig kritikk mot denne måten å gjennomføre prosjekter på. Heller motsatt, det har de siste 10-15 årene blitt utgitt mye forskning som viser til gode resultater knyttet til disse modellene. Denne rapporten bør leses som et supplement til tidligere forskning. Alle gjennomføringsmodeller har svakheter og utfordringer. Ved å sette søkelyset på dem kan man forbedre morgendagens praksis»